海南天然橡膠產(chǎn)業(yè)集團股份有限公司(以下簡稱海南橡膠集團)主動對標世界一流及行業(yè)領先企業(yè)，推行內(nèi)部標桿創(chuàng)建和對標機制，構(gòu)建“全過程(戰(zhàn)略—組織—運營)、全層級(總部—分子公司—生產(chǎn)單元)、全產(chǎn)業(yè)鏈(種植—加工—貿(mào)易)”對標管理新模式，有效提高企業(yè)管理效能。2021年，企業(yè)經(jīng)營利潤大幅增長，干膠產(chǎn)量穩(wěn)步提高，加工量同比增長33.8%，膠工收入同比增長16.2%。

　　
對標國內(nèi)先進企業(yè) 重構(gòu)管理體系

　　對標學習中國中化、中糧集團等中央企業(yè)的先進管理方法，科學謀定戰(zhàn)略規(guī)劃，健全市場化經(jīng)營機制，探索建立6S管理體系，全力破除影響和制約企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展的頑瘴痼疾。

　　堅持戰(zhàn)略引領，強化主業(yè)管理。圍繞服務國家戰(zhàn)略需求，基于國內(nèi)外市場以及企業(yè)比較優(yōu)勢的科學分析，制定《海南橡膠“十四五”發(fā)展規(guī)劃》，增強歷史主動和自覺，明確了打造世界一流企業(yè)發(fā)展方向和路徑，確立了新時代企業(yè)的使命和愿景，廣大職工干事創(chuàng)業(yè)信心倍增。針對橡膠主業(yè)“造血”功能弱化、非膠業(yè)務“失血”嚴重等問題，深入開展非主業(yè)、非優(yōu)勢業(yè)務清理工作，累計梳理199個存量投資項目，對嚴重偏離主業(yè)、前景不樂觀的項目及時進行清理止損，推動各類資源要素向主責主業(yè)集中。

　　持續(xù)深化改革，健全管理框架。實施“扁平化”管理，對所屬三家子公司實行“一套人馬、三塊牌子”運營，推動橡膠貿(mào)易業(yè)務及金融業(yè)務資源整合、統(tǒng)一運營，人員大幅精簡，管控能力明顯增強。推行“大部制”模式，調(diào)整總部機構(gòu)，壓縮管理層級，將基地分公司收歸總部統(tǒng)一管理，將總部原有的11個職能部門重組為9個，總部管控能力、服務水平和整體運營效率顯著提升。實行財務和法務垂直管理，強化關(guān)鍵環(huán)節(jié)管控能力。完善二級企業(yè)財務負責人垂直管理制度，推進財務共享中心(二期)建設。建立法律事務統(tǒng)籌管理機制，推動公司重大案件取得突破性進展。

　　完善管理模式，推行6S管理體系。公司總部統(tǒng)籌推進和落實6S管理措施，整合業(yè)務板塊并劃清邊界形成戰(zhàn)略單元，實施管理閉環(huán)。其中，集團和子公司分層落實，集團側(cè)重戰(zhàn)略制定、核心團隊任命與建設、投資決策、業(yè)務協(xié)同、文化建設，戰(zhàn)略單元側(cè)重戰(zhàn)略規(guī)劃和預算實施、投資方案、經(jīng)營計劃的落實。通過6S管理在不同層次上的交互作用，公司較好地推動了戰(zhàn)略與執(zhí)行、過程與結(jié)果、管人與管事、目標制定與風險控制高效融合互促。

　　
對標行業(yè)一流企業(yè) 重塑運營機制

　　對標學習印尼KM公司、新加坡R1公司等全球橡膠行業(yè)一流企業(yè)，深入推進種植、加工和貿(mào)易產(chǎn)業(yè)鏈規(guī)范化、協(xié)同化運營，全面提升加工銷售能力。

　　加強種植與加工板塊協(xié)同。建立“基地—加工”協(xié)同收膠機制，成立6個橡膠原料收購區(qū)域協(xié)同體，負責研究市場競爭態(tài)勢、制定收購價格。推廣“橡膠智慧收購平臺”，實現(xiàn)收膠價格發(fā)布、膠農(nóng)身份自動識別、售膠收入實時結(jié)算入賬、橡膠保險即時賠付、數(shù)據(jù)自動采集及匯總展示等功能，覆蓋海南全省16個市縣，惠及膠農(nóng)共18萬人。通過創(chuàng)新收購模式，日均收購量實現(xiàn)翻番，收購成本明顯降低，膠水質(zhì)和量均大幅提升，有效破解了收膠困局。

　　加強加工與貿(mào)易板塊協(xié)同。根據(jù)加工端和貿(mào)易端子公司資源能力相對優(yōu)勢的不同，取消加工子公司開展天然橡膠期貨套保業(yè)務的資格，歸口到貿(mào)易子公司實行更加嚴格的專業(yè)化管理，指導監(jiān)督加工子公司更加關(guān)注生產(chǎn)經(jīng)營提質(zhì)增效工作。按市場化定價采用長約模式構(gòu)建加工與貿(mào)易子公司銷售協(xié)同機制，分類制定銷售權(quán)限，協(xié)同服務客戶，實現(xiàn)了產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和客戶資源優(yōu)化。

　　加強國內(nèi)外貿(mào)易業(yè)務協(xié)同。統(tǒng)籌境內(nèi)外貿(mào)易子公司共享采銷網(wǎng)絡和客戶資源，綜合利用國際、國內(nèi)兩個市場，搭建國內(nèi)外橡膠貿(mào)易一體化運營平臺。充分利用自貿(mào)港金融政策和上市公司資金優(yōu)勢，解決境外子公司融資需求，支持境外子公司在國內(nèi)拓展業(yè)務。在總部成立貿(mào)易風控部，完善貿(mào)易風險管理指標體系，統(tǒng)一賒銷預付政策，建立日報、周報、月報的定期報告機制，及時跟蹤經(jīng)營信息，提升行情研判、策略執(zhí)行等能力，實現(xiàn)了“1+1>2”的效果。

　　
對標內(nèi)部先進標桿 重樹效益標準

　　總部統(tǒng)籌、基層穿透，全面覆蓋25家橡膠種植基地分公司和10家加工廠，大力推行內(nèi)部標桿創(chuàng)建和對標機制，營造比學趕幫超的濃厚氛圍，促進產(chǎn)業(yè)根基不斷鞏固。

　　優(yōu)化指標體系，精準對標找差。根據(jù)天然橡膠生產(chǎn)特點，以生產(chǎn)經(jīng)營機制、冬春管理技術(shù)、崗位結(jié)算、土地管理等為關(guān)鍵要素，建立大戶承包綜合效益、膠園冬春管效果、崗位結(jié)算效果、土地回收率等對標指標體系，加強膠園“管養(yǎng)割”。根據(jù)橡膠初加工特點，以終端客戶開發(fā)、產(chǎn)能利用、環(huán)保排污總量等為關(guān)鍵要素，建立以終端銷售占比為核心的質(zhì)量要素指標體系、以產(chǎn)能利用率為核心的成本要素指標體系、以排污總量控制為核心的環(huán)保要素指標體系，提升生產(chǎn)效率效益。

　　深化考核激勵，引導良性發(fā)展?？偨Y(jié)先進基地分公司經(jīng)驗，完善過程和結(jié)果兩者兼顧的績效考核機制，引導基地分公司逐步從輕管理、重短期利潤，轉(zhuǎn)變?yōu)槎唐诶麧?、長期效益和產(chǎn)業(yè)可持續(xù)發(fā)展并重。出臺橡膠原料收購激勵機制，鼓勵加工廠靈活制定收購策略，充分調(diào)動收購站點的積極性。2021年原料收購量同比增長35%，加工廠整體產(chǎn)能利用率不斷提升。

　　強化示范推廣，帶動產(chǎn)業(yè)升級。通過召開現(xiàn)場會、經(jīng)驗交流等方式樹立先進典型，推動企業(yè)層層創(chuàng)建標桿單位，種植基地分公司新建標準化示范崗515個、示范片211個。積極推廣應用金聯(lián)濃乳生產(chǎn)工藝、金水污水處理工藝、金山雜膠生產(chǎn)工藝，結(jié)合生產(chǎn)實際重新核定物耗指標及制造費用指標，橡膠加工噸綜合成本同比下降5%。深入實施金聯(lián)生產(chǎn)質(zhì)量管控模式，對各加工廠從原料進場到產(chǎn)品出庫的各質(zhì)量控制關(guān)鍵環(huán)節(jié)進行督導，2021年出廠合格率達99.75%。