中國機械工業(yè)集團有限公司下屬中工國際工程股份有限公司(以下簡稱中工國際)，致力于成為具有國際競爭力、科工貿一體化、投建營全價值鏈的卓越工程服務商，是踐行“走出去”和“一帶一路”倡議的先行者。

　　近年來，在各種內外部影響下，業(yè)務拓展遇到較大困難。面對復雜嚴峻的經營環(huán)境，中工國際堅決貫徹落實黨中央、國務院關于深入實施國企改革三年行動的重大決策部署，強化戰(zhàn)略引領，堅持問題導向，緊緊抓住三項制度改革“牛鼻子”，以“市場化選聘、契約化管理、差異化薪酬、市場化退出”為原則，建立干部“能上能下”、員工“能進能出”、收入“能增能減”的“三能”機制，激發(fā)員工的主動性和積極性，活力動力顯著增強，僅用短短兩年就逆轉了業(yè)績下滑的趨勢。2021年，海外業(yè)務全年簽約超過20億美元、創(chuàng)近年新高，營業(yè)收入同比增長8.5%，歸母凈利潤增長了4倍多。

　　
優(yōu)化選人用人機制 實現(xiàn)干部能上能下

　　打破“鐵交椅”“大鍋飯”，全面推行經理層成員任期制和契約化管理。中工國際18家經營單元的所有經理層人員全部簽訂任期契約、崗位協(xié)議和年度考核責任書，將“十四五”規(guī)劃重點任務納入考核，差異化設置考核目標和權重。對境外子公司，設置EBITA(稅息折舊及攤銷前利潤)等符合國際通用慣例的指標作為考核指標。對以海外工程業(yè)務為主業(yè)的子公司，提高海外項目簽約額、生效額的考核權重，強化海外市場開拓力度。

　　突出業(yè)績和結果導向,內部選用和外部引入兩手抓。加強績效管理的剛性約束，近兩年調整干部百余人，對部分能力、業(yè)績、擔當不足的干部，采取降職、免職、勸退等措施。為打破干部使用的管理壁壘，暢通干部交流通道，專門制定并頒布以業(yè)務需求和價值導向為原則的干部交流制度，積極推動內部交流，職能部門干部輪崗比例達78%。對于管理機制僵化、經營業(yè)績不善的子公司，通過公開競聘整建制引入市場化經營團隊，增強企業(yè)經營活力，經營業(yè)績實現(xiàn)逆勢上漲。

　　引導干部建立以價值創(chuàng)造為導向的業(yè)績觀。全系統(tǒng)塑造“價值導向、創(chuàng)新驅動、責任擔當、追求卓越”的核心價值觀，營造以價值創(chuàng)造者為本的干事創(chuàng)業(yè)氛圍。引領海外工程事業(yè)部干部員工克服新冠肺炎疫情持續(xù)蔓延和戰(zhàn)亂局勢等重重困難，堅守海外一線項目現(xiàn)場，扎實開展有關業(yè)務，實現(xiàn)了公司海外業(yè)績的逆勢增長。

　　
加強勞動用工管理 實現(xiàn)員工能進能出

　　科學制定“十四五”人力資源規(guī)劃，確定適應公司發(fā)展的人力資源供求。系統(tǒng)梳理公司人力資源現(xiàn)狀，確立人力資源工作總體方向，明確核心人才管理序列，健全人才發(fā)展通道，保障“十四五”戰(zhàn)略目標的人力資源需求。

　　定期進行人才盤點，堅持優(yōu)勝劣汰。在公司事業(yè)部率先推行員工業(yè)績檔案，作為提拔任用的評價基礎;在職能部門樹立服務和賦能意識，嚴格勞動用工管理，以合同周期的考核成績決定是否續(xù)聘。

　　優(yōu)化組織設置，推動總部職能部門改革。根據戰(zhàn)略落地的實際需求，對職能部門進行合并、撤銷和精簡。以“專業(yè)精干高效”為原則，開展職責梳理和定崗定編，徹底解決“多頭管理與無人管理并存”的機關化問題，實現(xiàn)總部對業(yè)務的支撐、保障和賦能，總部職能管理人員從149人精簡至不到100人。

　　
深化分配機制改革 實現(xiàn)收入能增能減

　　完善工資效益聯(lián)動機制。2020年面對業(yè)績下降、工資總額不足的情況，中工國際沒有“一刀切”全員降薪，而是分層級、分業(yè)績精準施策。公司高管帶頭降薪，降薪幅度最大;業(yè)績達標的子公司保持原薪酬水平不變;對克服疫情困難、長期駐扎海外現(xiàn)場的優(yōu)秀業(yè)務骨干調增薪酬，踐行薪酬分配向一線業(yè)務員工和急難險重崗位傾斜的原則，極大地提振了一線骨干的信心和戰(zhàn)斗力。

　　合理拉開薪酬差距。建立“貢獻越大、收入越高”的分配導向機制，加大對勇于擔當、業(yè)績優(yōu)秀人員的激勵力度。2021年中層以上浮動薪酬占比超過60%，經理層年度收入最高和最低者相差達5倍。

　　構建基于股權的利益共同體。充分發(fā)揮資本市場平臺優(yōu)勢，公司成功實施限制性股票激勵計劃，對公司高管、中層管理人員、業(yè)務骨干等200多名人員進行激勵，使激勵對象與公司業(yè)績深度捆綁，實現(xiàn)了骨干員工與公司共贏。